领导者要具备很多能力，但这一切的基础都是优秀的判断力。有野心而没有判断力的人会把钱花光，有感召力却没有判断力的人会带着追随者走向错误的方向，有热情但没有判断力的人会冲向错误的道路，有动力而没有判断力的人会很早就出发，然而做的事情不对。
运气和超出自己掌握的因素，也许会决定你最终是否成功，但好的判断力会让你拿到一大把好牌。那么，如何拥有出色的判断力？

要具备出色的判断力，你要学会真正理解自己掌握的信息。这一点听起来平平无奇，但麻烦总在细节方面——如何学习。许多领导者匆忙做出判断，结果不尽如人意，是因为他们下意识地对自己接收到的信息进行了过滤，或者没能充分审慎地看待自己听到、读到的信息。
具备优秀判断力的人，会对不合逻辑的信息保持怀疑态度。假如没有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的苏联军官在1983年做出的判断，现在可能就没有我们了。
苏联解体后人们才得知这件事：1983年的某一天，在苏联导弹追踪中心值勤的彼得洛夫收到报告，称苏联卫星侦测到来自美国的导弹袭击。彼得洛夫认为卫星给出高达100%的可能性太过异常，于是发出指示不要上报此事，而是报告了系统故障。“当时所有数据都显示导弹要来了，”2013年，他这样告诉BBC俄罗斯频道，“假如我向上级汇报，势必没有人能够质疑。”后来事实证明，是卫星将云层反射的阳光误判为导弹引擎。
主动倾听，主动留意没有付诸言语的信息和肢体语言，是一种值得锻炼的宝贵能力。要提升这种能力，有许多建议可供参考。注意自己的信息筛选，以及可能阻碍别人表达不同观点的防卫性和侵略性。如果你听得无聊，失去了耐心，那就提几个问题，确认结论。
如果你手头的书面简报太多，看不过来，那就重点看讨论问题的部分，不要看其中对展示内容的总结，因为会议上你就会看到正式展示（董事会总是有一大堆提前复印的展示材料）。寻找口头报告和书面材料有差异的地方。仔细思考基础数据的来源，以及数据提供方可能在寻求哪些利益。如果可能的话，要尽量听取争论双方的意见并拿到相关数据——特别是要了解你平时不太赞同的那一方的观点。最后，确保自己使用的数据检验标准和替代指标足够可靠，寻找检验指标中的差异并尝试理解。
领导不应该是一个人的事。领导者要做决策的时候，不必单打独斗，还可以仰仗其他人的技能和经验。向谁寻求建议、要在何种程度上听取建议，对于决策质量有着极其重要的影响。
培养可靠信息源，也就是会说你应该听的话、而不是只说你想听的话的人。寻找这样可靠“顾问”时，不要用成果衡量其判断力。将判断力作为评估和晋升的明确指标。英国最高司法任命机构主席乌沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必须探讨候选人做事的方式，而非已有的成就。麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）告诉我，他重视的是没有说出来的因素：对方是否没有提到自己职业生涯中遇到的“真正的”困难、挫折或失败？一位CEO说，他会问对方在信息不足或者获得的建议相互冲突时怎么办。不要因为某位候选人的评测结果“与众不同”而对他产生反感。与你意见不一致的人可以向你提出你需要的挑战。
除了数据和相关的实证，领导者还要运用经验来做出决策。经验能够帮助我们找到可能的解决方案，提前为即将到来的挑战做准备。如果领导者以前遇到过类似的情况，就会知道应当在哪些地方投入精力和资源。
首先，评估自己依靠经验做决定的成效。回顾自己的重要判断，确认其中好的部分和不好的部分，确认自己是否从中获得了有用的经验，类比得出的结论是否恰当。将正确和错误的部分都记录下来。这一步很难，而且你会很想改写历史，所以找教练或同事来分享你的结论会很有帮助，因为别人可以提供不同的视角。你还可以尝试找一位聪明的朋友，让他保持客观中立给出评论。
其次，年轻领导者要特别注意，努力在广泛的领域积累经验。争取国外或财务、销售和制造等关键职能部门的职位。加入收购团队完成一个重要项目。CEO则可以让有潜力的管理者历任多种职位，这是对高潜力人才的重要支持，所以CEO要协助管理者进行职业规划。这样做不只是帮助年轻管理者，还对公司乃至你自己有利，因为这样也可以拓宽你的视野。

利用自己和他人具备的各种知识处理信息的过程中，一定要意识到自己的偏见。热情追求目标和价值，是一项优秀的领导才能，可以鼓励追随者更加努力，但也会影响领导者处理信息、总结经验和选择征求意见的对象。
因此，在智力和情感两个层面保持超脱的能力，是优秀判断力必不可少的因素。这种能力很难掌握。近年来行为经济学、心理学和决策科学方面的研究表明，定锚效应、确认偏误、风险规避