在国内运动鞋服行业集体喜迎业绩大涨的第三季度，李宁却有些落寞。

它尚未公布详细的三季度财务数据，只是一份短短200字的运营情况公告，就成了次日股价大跌20.7%的导火索：

销售额增速放缓、渠道疲软，电商业务甚至出现了下滑；而全平台同店销售额的下滑，则直指问题的核心——货不好卖了。

 

公司上市近20年，李宁也不是没有尝过胜利的滋味。

2009年，李宁超过阿迪达斯成为中国市场第二；2018年，搭上了国潮的快车，“中国李宁”爆火，李宁营收首破百亿；三年后，李宁的净利润翻倍，超过了40亿元。

而时机弄人，李宁似乎又免不了在巅峰过后急速降落：2010的业绩高光成了2011年低谷的前奏；如今李宁再失速，当初令人兴奋的国潮又成了罪魁祸首。

往事一遍遍重演。为什么李宁总是在起起落落？

重生又重来
今年三季度的业绩交流会上，李宁高层将“窜货乱价”问题搬上台面，以回应对李宁销售疲软的质疑。

但略显诡异的是，如果只从库存周转天数来看，李宁无疑是同行里的尖子生。今年上半年，李宁的库存周转天数为57天，相比之下，安踏高达124天、耐克是107天、特步是113天。

李宁的快速周转正是得益于它庞杂的经销网络，但问题也在于此。

和其他同行一样，李宁也一直在和渠道库存做斗争。2000年初，分销网络拉动了中国运动鞋服行业的增长；但在2010年后，随着开店成本水涨船高、全行业供给过剩，庞杂的分销网络反而成了负累。

李宁原本的经销商网络极其分散，129个经销商、2000个分销商共同组成了拥有8255家门店的渠道网络[9]，这其中有2000多家都是在奥运狂热气氛里疯狂扩张的结果。

2011至2012年间，李宁一边关店一边鼓励大分销商吞并小分销商。在一系列大刀阔斧的渠道整合之后，李宁的分销商门店从7495家快速缩减至5803家。

然而，此举使得部分经销商信心受挫，渠道改革收效甚微。更麻烦的是，李宁当时的战略贸然转向高端，这进一步加深了渠道的库存。

2012年，李宁股价低迷，时任CEO张志勇黯然离场。李宁只好搬来了救兵：曾在TPG主导过达芙妮渠道改革的金珍君。

 

金珍君上任后的第一枪，仍然对准了李宁的渠道。他先是花了十几个亿，一次性回购经销商存货，再试图将过往依赖批发的运营模式转变成“以销定产”的零售主导订购模式。

只不过，这次的“渠道复兴”计划并未取得理想的效果，金珍君以及大批空降兵高管在公司内部水土不服，李宁三年累计亏损了31亿，再次陷入低迷。

情势所迫，退居二线近20年的李宁不得不再度出山，救“李宁”于水火之中。

李宁回归后的第一件事，就是调整战略方向、重整团队。2015年，为了顺应年轻化、数字化的大方向，李宁的战略再次调整，提出要从由体育装备提供商向互联网+生活体验转型，其电商渠道占比逐步扩大至20%以上。

积极“上网”的李宁距离消费者更近了，这至少让李宁抓住了“国潮”这一风口。

2018年纽约时装周上，李宁仓促赶工出来的“中国李宁”番茄炒蛋配色套装爆火，最终这个意外诞生的子品牌服装年销量超过了550万件，售罄率超过70%[1]。

 

但李宁并没有趁热进行渠道改革，将门店收归自营。在势头最猛的2018-2020年，李宁直营门店数占比不升反降，从曾经巅峰时期的25%，一度掉落至19.4%[2]。

直营渠道减少的另一头，是经销商渠道占比的提升。2019年年中，李宁的经销商收入获得了40%的高增长，李宁线下约160家直营门店反而被调整成了批发渠道[2]。

截至2019年底，李宁全年营收猛增了32%至138.7亿元，其中，批发渠道同比增长了39%，营收占比49%。

此时，同行们都在高举DTC大旗，纷纷改经销为直营，而李宁的渠道重心却悄然从直营转向了经销。

产品动销好的时候，经销商渠道增长倒也无可厚非，毕竟经销商也愿意开更多的店进更多的货。但问题是，一旦货卖不动了，昔日扛起销售大旗的经销商们，此刻也成了品牌销库存的管道。

在同行都卖不出货的三年里，李宁的库存周转天数仍然在不断降低，从2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。

在看似光鲜的低库存下，真正的问题被掩盖了——李宁的存货堆满了经销商的库房，2022年底，李宁的存货金额高达24.3亿元[2]。为了消化存货，经销商们不得不打折促销以快速回款，这也就是李宁“窜货乱价”问题的由来。

渠道管理的犹疑不决，只是李宁混乱的一个切面。更大的麻烦，早在20年前就埋下