一旦提及折扣业态，自有品牌是绕不开的话题。

通过打造自有品牌，企业能够获得成本优势，在确保低价的基础上进一步提高毛利。正因如此，包括巨头在内的折扣零售企业都有尝试自有品牌运营。比如，沃尔玛目前拥有29000种自有品牌产品，亚马逊拥有158000种；Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%-40%、20%-30%，远在德国的奥乐齐自有品牌占比同样高达90%。

但在日本，有这样一个折扣超市，它在没有自有品牌的情况下依然能够完胜沃尔玛，实现销售额连续36年增长，经常利润率达5%，成为日本的折扣超市王者。

它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？

不做自有品牌，折扣超市王者的低价路径
1958年，饭田劝在日本东上线上板桥开出第一家OK超市。

由于赶上日本经济快速发展，居民基本工资提高，消费意愿增强，OK超市自创立起便迎来了高速增长，并在15年里开出了20家门店。然而，随着石油危机到来，以及因日元升值、地价飞涨导致的泡沫经济来袭，日本家庭实际支出开始大幅减少，OK超市的业绩增长也由此陷入到停滞期。

在此背景下，日本先后出现了Rogers、神户物产、唐吉诃德等一批以低价为卖点的折扣超市。而在市场整体大变革中，OK超市也走向了低价折扣的经营模式。

图源/OK超市官网

1986年，借鉴沃尔玛的经营方法，饭田劝将OK超市定位为“EDLP（Every Day Low Price）"，即日日低价。

虽然有沃尔玛的先例在前，但EDLP始终不像促销策略，后者或许可以在短期内见到销量效果，而EDLP却需要品牌持续给消费者建立“低价”的印象和心智，这其中涉及的营销成本想必不言而喻。与此同时，当时日本低价超市此起彼伏，OK超市面临的市场竞争压力也略显残酷。

此前，FBIF食品饮料创新报道称，饭田劝曾表示由于顾客需要一段时间了解新店，因此新店开业一年左右销售额才会快速增长，这期间新店的总费用率超过20%，远高于公司总费用率低于15%的要求。

由此，在一众竞争对手中间，OK超市确立了“最低价”的比较策略。

据了解，OK超市不仅会每日派出店员实地探访附近友商的价格体系，还会邀请消费者告知其商品是否比其他超市贵。一旦出现价高于友商的情况，OK超市就会贴上“为了对抗竞争店而降价”的POP，并对商品进行降价销售。

正是在这种高品质，最低价的策略下，OK超市才得以连续十三年成为日本顾客满意度最高的超市。

不过，对企业经营而言，低价又涉及到成本的控制，而OK超市又全是NB商品（国有品牌，非自有品牌），因此对控制成本的要求自然也更高。另一方面，虽然OK超市选择的产品并不是日本主流品牌，但对品牌来说，其愿意破价在OK超市销售也一定是因为后者的渠道建设能力具备优势。

图源/Pixabay

最直观能够反映这点的，即前段时间王小卤与盒马的冲突与和解。2023年10月，盒马因启动折扣化变革与部分品牌商“闹了个不愉快”，其中就包括王小卤。两个月后，王小卤官方宣布停止与盒马系统合作。但意想不到的是，不到两个月时间，双方就放下了这次不愉快，再次牵手合作。

尽管在外界看来这像是为赚足热度制造的话题，但盒马与王小卤再度牵手背后，实则是新一代零供关系下，品牌和渠道的双向抉择。

正如启承资本投资人古心宇在接受窄播采访时所说，随着折扣化趋势，整个市场从卖方市场转向了买方市场，在这个过程中，高效的零售渠道无疑会慢慢切掉低效零售渠道的份额，而传统的对抗型零供关系也由此转向合作型零供关系。在今天，品牌方谁能与更高效的零售渠道，用一种更好的合作方式理顺零供关系，谁就有可能在这种高效的零售渠道里面将销量放大。

同样以王小卤和盒马为例，经过多年积累，盒马建立的渠道优势已显而易见。而对王小卤而言，作为线上起家的消费品牌，其2020年开始在线下布局，虽然在2022年多次实现线下销售额破亿，但对品牌发展来说，盒马仍然有着重要的渠道价值意义。这也是王小卤与盒马和解的主要原因。

当然，盒马自身也在孵化自有品牌，这是以盒马本身具备的自有品牌生产能力来实现的，但这并不代表所有渠道在折扣化路径中都必须做好自有品牌。相反，只有在渠道建立信任的基础上，渠道自有商品才能实现高动销。

因此，渠道品牌最核心的一点，其实还是在渠道能力的建设上。

而这点，没有自有品牌的OK超市做得尤为突出。

折扣店的迪卡侬，OK超市“抠门”生意经
2023年，OK超市力压LOPIA、唐吉诃德和TRIAL，被评为日本关东地区最便宜超市第一名。

这一切，源于OK超市向消费者持续输出并建立的“最低价”品牌印象，以及对“以低价提供高质商品